海底捞首次公开“极致服务密码”：貌似特别简单的5小条

中学课本里曾有个“品尝手指”的方教授。

他将一根手指在装着煤油、酒精、醋酸混合体的瓶子里沾了下，放到嘴里品尝后表情一脸陶醉，好像很美味的样子。学生们照做尝到后，却一脸哭相，说老师骗人。

其实，方教授伸到瓶子里的是中指，但放到嘴里的是食指。

餐饮业也有很多我们学不会的方教授，原因就在于我们不知道他们品尝的究竟是哪根手指，不知道他们在关键控制点上一招制胜的密码，继而失之毫厘谬以千里。比如，很多人始终搞不懂海底捞是怎么搞人的。

3月28日，在中国连锁经营协会主办的2017中国连锁餐饮鹏城峰会上，海底捞联合创始人施永宏深度解密了在人力资源管理上很多人可能没搞懂的几个关键点。

1 培训的主要目的就是教会员工？      

培训的主要目的是什么？很多老板会说当然是教会员工怎么做！叫他往东不能往西，让他打狗不得撵鸡。总之一句话——“听话照做跟着走”。

海底捞特别注重培训，从初级员工、中级员工到领班、大堂经理，每个级别都有培训，而且还成立了海底捞大学。

对于培训的目的，施永宏是这么说的：

培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人 ，这才是最重要的事。  培训  并不是教会大家做什么，因为教是教不会的，一个人的习惯是很顽固的，短时间想改变他是很难的。

那为什么要培训呢？是为了告诉你应该这么做，可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。  

去年，很久以前创始人宋吉也说过类似的观点：培训的一个重要功能是选人。很多干餐饮的必备素质，有的人天生就会，那就是他的道，培训只是术。

“服务员不是谁都能做的，最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿，天生有眼力见儿，这样的人是天生的服务员，要把他们挑出来。”

是不是异曲同工？

2 考核办法是上级拍脑门制定的吗？      

制度挂在墙上，办法活跃在口头上，就是落不到地上。

这可能是很多中小型企业都在头疼的问题。特别是绩效考核，很容易在裁判员和运动员之间打拉锯战，说到做不到，做到说不了。

在施永宏看来，出现这样的问题，很可能是考核办法不对头。

建立绩效考核体系的一个关键是，考核点一定是考核者和被考核者一起商量出来的，绝对不是领导坐在办公室想出来的。 领导不在一线工作就拿考核方案，绝对是执行不了的。

“最开始我们做绩效考核的时候，我在办公室写两个字就写不下去了，不知道怎么考。我把收台员叫了过来，让他来说他的标准是什么，我问这样考核行不行，他说没问题——考核办法一定要符合业务实际，大家才认可你的标准，否则员工一定说执行不了。”

绩效考核的另一个误区就是把理论考试当做绩效结果的一部分。 施永宏分享说，这是海底捞也踩过的一个坑。

曾经，海底捞的绩效考核办法也是理论考要算分。员工总分包括“理论分+实践分”并对应薪酬。后来发现基层员工的文化水平很低，有些人实践操作非常好，但说不出来也写不出来。

所以后来把理论考去掉了，考试是考试，是培训的一部分，是告诉员工什么事应该怎么做。绩效是绩效，是员工工作的最终效果。只看卫生打扫干净没，服务好不好，上菜快不快等。

总之一句话“培训是我的事，用不用是你的事，我只看结果。”

3 考核是不同衣服不同级别的人在店里巡场吗？      

在考核中，谁来考核、怎么考核直接决定了考核的公平性、合理性。

很多企业的做法是人力资源部考核，管理者穿着区别于员工的衣服到店巡场，指点江山。

施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”

在海底捞，考核者一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务中来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去做所谓的巡场。

施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场肯定会不管三七二十一先扣分，但你主动去给客人倒水，客人说不要了，刚才就说不用再加了，这种情况你还会扣员工的分吗？

“我们有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍，很受顾客欢迎。副总在想着工作，然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里？副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”

这个案例很好笑但可以观察到，海底捞副总级别的管理者，都是在桌边给客人服务，在服务的过程中进行考核的。

4 工资为什么涨不上去？      

一个餐饮门店，应该配几个人、发多少钱，是很难拿捏的。人少，高峰时忙不过来，按高峰期配置，平时又会出现人力浪费。钱少，留不住人，钱多，企业吃不消。

对于这个问题，施永宏的答案是，这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。

在用人多寡上，门店当然想人越多越好，因为干活轻松，总部一定是希望人越少越好，因为要控制成本，所以每天都在吵。

在发钱多少上，我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。

为了提高效率，海底捞花了14个月，投入了大量管理者来做计件工资。

在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还加两个钟点工。

店长说总部定的人太少了，240个才够用。结果实行计件工资后，从224个变成了190个。工资一下就提上去了。

“所以你看，员工出来是怕累吗？不怕。我们这个行业的人根本不怕累，出来就是想挣钱的，哪怕现在90后、00后出来工作也一样想挣钱 ，不要认为现在的年轻人对钱不在乎，其实是很在乎的， 因为餐饮行业本身薪酬不高。

你想提高企业的竞争力，只有提高员工的薪酬，这样所有的服务要求才会落地。不然2000元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。”

目前，海底捞初级员工3000多元，中级员工4000多元，高级员工5000多元，今年又定了超高级，可以拿到10000元以上……有这种薪酬结构，团队就会非常稳定，企业就有竞争力。

5 看不上自己的人，总是找空降兵？      

做餐饮，最难的就是搞人。

很多企业急于扩张，不惜高成本找高维人才进来，在自己还是小奔马的时候，就配置了劳斯莱斯级别的发动机，结果并不好用。

施永宏曾和一家企业聊，“老板说有俩店长不行，我说不行就换掉啊，他说自己的人不行，这俩人是费了好大劲挖来的，换掉就更不行！”

后来用“七个不放过”分析后，这家老板发现人员培养有问题，根本没有培养体制来执行。后来他果断把那两个人下掉了，自己来当店长，然后就理顺了。

干餐饮，规模小的时候，老板一定是店长，想请职业经理人，自己甩手在家数钞票，那是不可能的；规模大了以后，店长肯定是老板。

最后这家老板自己在店里带了一段队伍后，提了两个副手来当店长，过了一年后他说，自己培养出来的这两个店长太优秀了。

“很多时候不是管理层不行，而是体系和组织不行，是老板不行。 不要轻易去说底下人不行。 现在的年轻人太厉害了，只要你有体系培养他，他什么办法都能想得到。”