揭秘 | 海底捞“涨价与道歉”背后

继海底捞“涨价与道歉”之后，网上出现了两种声音。

一种说，这是一次营销策划，目的就是引发大范围关注，然后引流（告诉消费者海底捞价格不变赶紧来）西贝、老乡鸡跟进也都是系列套路；

另一种则认为，持上述观点的都是阴谋论者，事实是消费者确实没钱了，海底捞和西贝都无奈只能“认怂”。

其实，作为一家上市公司，海底捞的“涨价与道歉”，并没有“吃瓜群众”想得这么简单。本篇就从海底捞经营和发展的角度，试图呈现出一种普通人难以觉察的真相。

“人均220+，血旺半份从16涨到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗；小酥肉50块钱一盘，过分了啊……”

海底捞的这波涨价，有点出乎群众的意料，消费者原本是想趁着商家下力气引流（满300减100，充200返100）时占点便宜，没想到等来的是多家知名连锁企业的涨价。

更没想到的是，调价没几天，海底捞一纸道歉书出来了。

虽然言语恳切，但至少透露了一点：涨价确实是高层同意的。这原本是一个正常的商业决策，海底捞几乎年年涨价，但没想到这次遭到舆论反扑，只能“紧急止损”。

不过海底捞的这波涨价，从幅度要远远超过之前，时机上也很敏感，就算没有考虑到其舆论影响，但对消费者的影响，必然考虑在决策之中。

那么，这一波“出师未捷身先死的涨价阴谋”，其背后的商业逻辑到底是什么？海底捞的“下半场”到底会怎样发展？

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海底捞经营上的痛点  

从消费者分析的角度考虑，任何商品除了少数核心消费者，即“死忠粉”之外，大部分都是对价格和其他消费条件的变化，相对敏感的边缘人群，可以吃这家也可以吃那家。

价格通常是一个消费者是否选择一家餐厅的考虑因素，但并不唯一。

比如我，也是价格相对敏感型的消费者，人均200吃一顿火锅确实很贵，但如果是和朋友聚餐，我的要求是环境好、口味不错，服务好，人均200在上海是非常正常的。

以前让我很少选择海底捞的原因是不愿排队，毕竟，一群人在餐厅门口排队是一件无比愚蠢的事情。

事实上，这正是海底捞经营上的痛点之一。

海底捞作为一家以服务见长的公司，目前最影响客户体验的不是贵，而是排队时间太长。  

3月23日的投资者沟通会上，海底捞方面表示：“现在高峰期等候时间2-3小时，对顾客的体验不好，北京、西安一直在加密，但是翻台率并没有明显下降。”

事实上，我家附近的一家海底捞，除了春节后刚开门的几天之外，目前还是一直能看到排队的人群。

所以，正如很多消费者的反应，涨价好，不要排那么长的队了。涨价必然影响客流，但也能提高顾客体验。

涨价后的海底捞，放弃了一部分价格敏感型的火锅偏好者，便得到了对服务、环境更注重，过去对火锅没什么偏好的消费人群。后者在人数上不及前者，但对价格的接受度更高，海底捞涨价的商业逻辑是完全成立的。

海底捞选择提价的另一个原因还是维护利润，因为作为上市公司，对股价的维护是一个重要的诉求，比如这次疫情影响很大，海底捞的股东分红仍然是30%的比例，正是为了维护股价。

不过，涨价的逻辑没有问题，并不代表海底捞必须涨价，2019年财报表明，营收和净利润同比增长56%和42%，账上趴着22亿现金，相当于7个月的开支，不存在用涨价来弥补疫情损失的逻辑。

更重要的是，海底捞一直有排队时间过长的问题，如果涨价是最好的方法，为什么之前不涨呢？  

事实上，对于海底捞而言，涨价是所有能解决问题的方法中，最不好的那一个。 如果海底捞到了要靠涨价来维持利润增长的时候，那就是投资者离场的时候了。

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开店！不择手段地开店  

餐饮业由于时间空间的限制，单位时间的产出能力是有限的，作为餐饮连锁，更好的方法当然是多开店，用扩大营收的方法提升盈利水平。

营收规模变大后，食材成本更容易控制。门店密度变大后，仓储和配送成本是固定的，单个门店的摊销成本也会降低。

对于海底捞而言，开更多的店不但提升营收收入，也能降低顾客的等候时间，提高满意度。  

但门店不能无止境的增加，否则会相互影响。想要知道一个地区的门店密度是否饱和，最佳指标就是翻台率，最直观的标志就是排队时间。

海底捞目前的翻台率怎么样呢？2019年海底捞的扩张是很激进的，门店数将近增加了70%，但翻台率只是小幅下降，一线城市由5.1下滑至4.7，二线城市由5.3下滑至4.9，三线及以下城市由4.8下滑至4.7。

很多分析师惊呼，翻台率下降了，海底捞要凉。请问要那么高的翻台率干嘛呢？能当饭吃吗？让客人等好玩吗？

在海底捞的经营指标中，一家店的翻台率只要保持5左右，就说明周围还能再开；一个城市A类地段翻台率降到3，才算是触及到底线。

按这个翻台率下降的趋势，再考虑今年的扩店计划，年底之前的翻台率应该在4.5左右。即便考虑疫情的冲击，也不会低于4.3——如此严重的疫情下，在恢复营业十几天后，已经达到2以上的翻台率。

按照这个指标，未来的三年，海底捞还有能力也有意愿高速扩张。  

所以，海底捞在投资者沟通中认为：“市场很大，3000家店不成问题，海底捞市场占有率还很低，而且会有更多的新人群和新市场。”

所以涨价只代表海底捞有能力涨价，但最好的方法还是开更多的店。

不过，对于大部分餐饮连锁企业，扩店不是应不应该的问题，而是有没有能力的问题，因为扩店最大的障碍在于管理能力能否跟上——我们已经看过太多因为过度扩张而死掉的餐饮连锁品牌。

但海底捞可能是一个例外，因为开店不光是公司发展的需要，更是员工发展的需要。

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不做大，员工怎么发展？  

大家都知道，海底捞的品牌核心价值之一是“差异化的服务”，所以有本书叫《海底捞你学不会》，但“学不会”就是连自己也难以复制，服务没法标准化，一个店的服务好，不代表所有店服务都好，这就产生了一个问题，怎么才能做大呢？

所以，很多餐饮老板都选择了靠一两家店安安稳稳地赚钱，我干嘛要做大呢？然后美名曰“工匠精神”，不做大，只做精，耐心地赚自己该赚的钱。

但问题在于，你不做大，你的员工怎么发展呢？

而且，火锅业是餐饮中天生适合连锁发展的业态，你不做大，别人很快就会做大，别人复制不了你，就直接挖你的人。

如果没有合理的成长速度，海底捞培养起来的人，很容易被其他店挖走。  

海底捞有一项管理创新，叫“师徒制”，店长可以选择店内最优秀的人才作为“徒弟”，手把手地培养，一旦其成为店长后，可以获得徒弟店的利润提成。  

这样的店的集群，就是海底捞的“家族长模式”，对家族长而言，最重要的是选好自己的种子，选人的过程中都选的是自己很熟悉的人以保证人员质量。

家族长模式可使管理扁平化，每5个门店就会新成立一个家族。一个家族不会一直扩大，家族长也只有任命权而没有考核权和淘汰权，保证管理上不失控。

是不是很像传销？因为海底捞希望自己新开的店也能保持“差异化的服务”，就想出了这么个“传销式人才管理”。

大部分管理创新，你在得到了好处的同时，也不得不解决它的弊端。这个创新的威力太大了，海底捞的店长级人才出现了指数级的增长，这么一来，店就不够用了。

一般连锁餐馆开新店的速度慢下来，顶多是人才流失，可在“家族长制”下，这会动摇所有店长的利益。

唯一的办法是，让新开店的速度与人才增长速度保持平衡，所以曾经坚称自己永不上市的海底捞最终也上市了，唯有资本市场才能解决开店速度的问题。  

海底捞的扩张之所以很健康，因为它一直关注单店盈利模型，开店不是总部指导，而是看店长和家族长的机会探索。

所以目前，海底捞上上下下还是以新开店为核心战略，涨价只是特殊时期的权宜之计——在无法有效持有提升“量”的情况下，先利用品牌势能提升“价”。

但对于“跟涨”的其他品牌而言，涨价可能就是生死决择了。

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涨价是唯一的“刹车”  

我的投资体系中，非常强调成长的确定性。

什么叫确定性？确定性就是一家公司特别想做，又可以放手去做，甚至没有别的人能做的事。它无关增长率，只关乎增长逻辑，只关乎竞争格局。

如果未来中国的餐饮，继续走量的模式，海底捞不怕；如果未来纷纷开始回归比拼利润，海底捞也不怕。

先涨价，再道歉，那就是说，我可以随时涨价，只是目前还不需要涨价。

事实上，无论是从行业规模，从开店的空间、涨价的可能性，还是火锅行业的竞争格局，海底捞的三年内增长的“确定性”很强，海底捞目前60倍的估值，仅仅是相对于一般港股贵，如果在A股上市，估值至少还要再涨30~50%。  

所以，对于海底捞这样的企业，最大风险并不是估值，而是我们因为太放心而忽略的因素——开店速度。

所有海底捞的人，包括管理者、店长、希望成为店长的员工、投资人，都被绑在一辆高速增长的快车上，唯一的目标就是“多开店”，而涨价是唯一的“刹车”。  

当然，幸好目前的市占率仅3%，两三年内，前方还没有明显的障碍。

让子弹再飞一会儿吧，只要时时检查一下刹车就行了。