刚刚，海底捞发布2019年业绩，768家门店营收265亿！

刚刚，海底捞发布2019年业绩报告！

餐见君给大家划重点：

2019年新开门店308家，营收265.6亿元；

同店增速只有1.6%；

翻台降至4.8，近3年最低；

不过人均涨至105元。

总得来说，随着海底捞开店速度越来越快，过去的一年几乎一天一店，门店加密后，同店的业绩增长出现乏力，未来只能靠继续开新店拉动增长。

01  

总收入

全年总营收265.6亿元，增长56.5%  

2019年海底捞全年营业收入265.6亿元，比去年同期增长了56.5%。其中净利润23.5亿元。

餐厅经营仍然是海底捞的主要收入来源，贡献收入比例为96.3%。从去年同期的164.91亿，大幅上升到2019年的255.88亿元，增长了55.2%，主要由于2019年新开308家餐厅。

要知道，2018年全年，海底捞的餐厅经营收入增长了58.8%。从这个角度看，餐厅经营的增速放缓了。

另外，2019年海底捞总收入里，有其他餐厅收入0.2亿元；公司股东应占利润从2018年的16.5亿元，增长至23.4亿元。

02  

门店数

2019年新开门店308家，今年开店速度或放缓  

2019年，海底捞新开门店308家，全球门店数量从2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐厅因租约到期和其他原因关停。

其中716家位于中国大陆，52家位于香港、澳门、台湾及海外，包括新加坡、越南、日本、韩国、美国等地。

我们不妨回顾一下海底捞全球门店数：

2015年末146家——2016年末176家——2017年末273家——2018年末466家——2019年末768家

由此可以看出，上市前后海底捞步入高速开店时期。特别是2019年，开店速度明显加快。

但受疫情影响，2020年海底捞的门店拓展计划，或会受到冲击。

根据前两年的情况，海底捞较多门店有望在下半年开业，会进一步错开疫情高峰期。另外，海底捞新开门店更多为自下而上，达到考核标准的门店即可由储备店长选址开店，整个开店流行较为标准化。

从资金角度来说，海底捞资金端相对较充足，短期的疫情影响更多体现在对一季度开店推进的而影响，而对资金端造成压力有限，预计全年的新开店数量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度会得到有效控制，原先300家左右的开店目标或有缩减，预计开出约200—250家左右。

03  

翻台率

下降至4.8，创3年内新低  

2019年年内，海底捞平均翻台率为4.8次/天，是2015年以来首次呈现下降趋势。

2015年、2016年、2017年及2018年，海底捞整体每天的翻台率分别是4.0次、4.5次、5.0次、5.0次。

不过，同店的翻台基本保持不变，整体翻台下降主要，与开店密度有关联，店面多了，翻台率势必会下降。

由于火锅品类的聚餐性质，在疫情尚未完全平复时期，海底捞需要较长时间才能恢复到往常，即使门店恢复营业，在第一季度的翻台率也将受到很大冲击，预计在3.5左右；若一季度疫情得到较好控制，预计二季度翻台率约4.2左右。

下半年疫情可能已基本得到控制，海底捞重新恢复到疫情前的翻台率水平，预计约4.8。（数据来源：中信建投证券研究所首席分析师贺燕青预计）

04  

客单价

平均从101涨至105，一二线涨幅明显  

顾客人均消费从2018年的101.1上升到2019年的人民币105.2元。其中一线城市的人均从106.1增长至110.1元，二线城市从94.8元增至99.4元。

目前海底捞门店中最高翻台率可以达到7次，从收入角度考虑，翻台率与就餐时间之间存在平衡点，翻台率提升就餐时间就要下降，就餐时间下降客单价就会下降，不能两全，海底捞也需要在两者之间找到一个最优比例。

受疫情影响，海底捞把外卖业务作为补充，并且新增套餐，预计2020年第一季度外卖客单价会有小幅度增长。

05  

同店销售

最近三年，同店销售增长率从14%、6.2%降至1.6%  

2019年，海底捞整体同店销售增长不明显，其中一二线城市的同店销售还有些许下滑，增长率均为负值。

回顾一下，2017年的同店增长率为14%，2018年是6.2%，如今2019年同店增长率降至1.6%。主要还是因为城市门店加密造成的，最近三年新开了将近600家门店，势必会造成顾客分流，同店销售业绩被新店分走。但三线及以下城市同店增长幅度达到8.3%，说明市场还没有充分饱和。

06  

外卖  

增长38.6%，外卖并不是一个好生意  

海底捞外卖收入从2018年323.6百万元，上升到2019年的448.5百万元，增长了38.6%。

这次疫情把火锅企业逼得纷纷上线外卖，从来不做外卖的巴奴也开始做外送（不过杜中兵说疫情一过就停），其实，在业内人士看来，外卖对火锅企业来说并不是一个挣钱的好生意。

就拿海底捞来说，外卖体系已经非常成熟的情况下，外卖业绩只占总收入的1.7%。能力不及海底捞的火锅企业就更可想而知了。

因为火锅外卖的频率和需求并不大，同时它的人工成本很高。海底捞对于外卖的定位就是像公司的聚餐、楼盘开业或者剧组探班的To B端的，而不是定位于家庭类的To C端，这类的客户占比特别少。

由于人力成本高和有限的服务体验，外卖相对于堂食来说竞争力较小，这也是巴奴也一直不敢做外卖的原因。某业内人士如是说。

海底捞核心9大关键词  

海底捞的强项在于，降低内部交易成本，用什么来降低内部交易成本？就是以“师徒制”为核心的一整套制度。

对于餐饮企业来说，门店扩张，首要解决的是有合格的店长。海底捞店长的收入很大一部分来自，他培养送出去开店的徒弟、徒孙的收入，甚至超过他自己经营门店的分红。由于这样的机制，海底捞所有的店长，都会倾尽所有，主动要去培养新人、店长。

这个利益机制是海底捞一切机制的核心，是它成功的关键。

加华资本创始合伙人兼董事长宋向前说，通过数据可以发现，海底捞是个工业化很强大，是靠高投入产生高收入，高收入带来高利润，高利润带来高工资，一个完整的正向闭环的公司，所以海底捞在全行业取得2000亿的估值。也获得近百倍的市盈率，但是这样的模式不是很多人学得会的。

为了让读者更直观深刻地了解海底捞，餐见君专门梳理了一套“海底捞词典”，包含9大关键词，涉及海底捞的价值观、管理模式、师徒制、抱团小组、神秘人……等。

01 价值观：“用双手改变命运”

“用双手改变命运”，海底捞创始人张勇曾多次在不同场合阐述过这句话。

海底捞为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行“计件工资 ”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，多劳多得。

这充分激发了一线员工的积极性：付出就会有回报 。而员工持续努力，一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。

02 管理理念：连住利益，锁住管理

海底捞能保持高速增长的核心，就在于“连住利益，锁住管理”的管理理念。

海底捞认为，只有建立员工与公司的共同利益体，让员工觉得这个店和他的利益息息相关时，他才会更有干劲，更具忠诚度，“连住利益”的具体体现就是师徒制，师傅的利益与徒弟徒孙的收入绑定在一起。

“锁住管理”即控制系统性风险，海底捞总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。

03 师徒制

在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。店长的绩效，与自己培养人的速度和质量息息相关。

比如，A级店的店长选择徒弟后，教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。当徒弟的店达到A级，就有资格发展徒孙。

这样，老店长不仅可以享有餐厅某个百分比的利润及基本薪金，还可以从其徒弟、徒孙的餐厅获得比自身餐厅更高的利润百分比。不过，总部可能会不时调整百分比（截至2018年9月的百分比如下）

店长可以选择以下两种方案的较高者：

1、其管理餐厅利润的2.8%；

2、其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的2.8%至3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

04 扁平化管理

为了实现持续高速增长，保持始终如一的高质量标准，海底捞结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。

2016年年中，海底捞重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。组织架构是扁平化管理系统，餐厅直接向海底捞高级管理层汇报。

为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。

05 抱团小组

海底捞一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个抱团小组。这些抱团小组通常包括5至18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任组长。

抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源、共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。

06 教练及教练团队

海底捞的店长在管理餐厅日常营运方面，具备高度的自主灵活，且主要以彼等选择的教练组为餐厅提供指引及支持。

教练组中，多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管，教练组直接向首席运营官杨利娟女士报告。

这些教练组在新店开拓与支持、员工发展与晋升、绩效评估、餐厅工程、产品开发、财务、C级餐厅的绩效改善、人力资源方面为餐厅提供支持服务。

07 神秘嘉宾

海底捞餐厅绩效评估的最重要标准之一是”顾客体验”。

我们知道，大多数企业以“门店业绩”为考核标准，而海底捞反其道而行之，认为“满意度自然会确保令人满意的翻台率”，希望通过顾客体验去捕捉餐厅运营中无法衡量的无形因素，这些无形因素无法通过运营或财务业绩指标进行衡量，但对评估餐厅的质素及绩效至关重要。

除了顾客体验，“员工努力程度及食品安全”也被列为海底捞绩效评估的重要标准。

每个季度，海底捞一般都会委派至少15位神秘嘉宾（陪同他们客人）到每间餐厅就餐，从服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、以及餐厅环境等进行评估。评审结束时，神秘嘉宾要向餐厅提供A、 B或C的整体评级，以供参考。

08 门店ABC评级

除了神秘嘉宾评级，每季度，海底捞还会结合突击检查结果、网上评论、员工流失率、营运及财务业绩等其他标准，得出每间餐厅的最终评级，分为A、B、C三级，最终结果与各店长的评级挂钩。

A级餐厅。是海底捞的最高评级。总部在选择新店长时，会优先选择A级餐厅的员工；A级店长可优先选择新餐厅项目，而其徒弟在成为新店长方面有优先权。

B级餐厅。B级表示餐厅表现令人满意，但仍有改善空间。B级餐厅的店长会向教练寻求帮助。改善门店。

C级餐厅。对于首次获得C级的餐厅，会鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训，以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为C级。

09 全产业链布局

我们看到，海底捞将部分业务部门拆分出来，形成一个个独立的关联公司运营，由此构成一个庞大的产业帝国，几乎遍布火锅产业链的所有环节。

上游有扎鲁特旗海底捞负责部分食材的供应；蜀海供应链负责食材的采购、仓储和物流配送等；中游有颐海国际，负责底料和调味品的供应；下游有蜀韵东方，负责海底捞门店的装修；微海咨询负责相关的人力资源和服务等。

在海底捞产业帝国中，海底捞与上中下游关联公司交易金额大，形成产业完整布局，上下游形成较强的协同效应，是其形成火锅龙头的核心差异化优势之一。